http://www.jmrc.info/ 「変わろうとしない」組織を『変えるお手伝い』をするビジネス・コーチです。 ja http://www.jmrc.info/article/6217753.html お問合せいただき、誠にありがとうございました。折り返し、お申込み受付メールをお送りしております。メールが届かない場合、送信が完了していないことがございます。お手数ではございますが下記メールアドレス宛ご連絡ください。その他、何かご不明な点等ございましたら、お気軽にお問い合わせ下さい。有限会社ジェイエム・リサーチTEL：03-3850-1779E-mail：jmrconsul@gmail.com お問合せありがとうございました 有限会社ジェイエム・リサーチ 2008-02-14T09:53:22+09:00
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E-mail：jmrconsul@gmail.com ]]> http://www.jmrc.info/article/13178723.html 「変われない」組織の悲劇については、「変わらなければいけない理由」で述べました。それではどうして「変わらなければいけない」のに「変われない」のでしょうか。 組織が変わらなければならないことを痛感しているリーダーは、変わる必要性をメンバーに訴え続けています。それにもかかわらず、変わることの出来る組織はまれです。その理由は何でしょうか。「本当の理由」に気づき、それに焦点をあわせて対応すれば確実に変わることが出来ます。 「変われない本当の３つの理由」について考えてみましょう。変わ... ●●講座 有限会社ジェイエム・リサーチ 2007-04-29T16:40:44+09:00 　組織が変わらなければならないことを痛感しているリーダーは、変わる必要性をメンバーに訴え続けています。それにもかかわらず、変わることの出来る組織はまれです。その理由は何でしょうか。「本当の理由」に気づき、それに焦点をあわせて対応すれば確実に変わることが出来ます。
　「変われない本当の３つの理由」について考えてみましょう。変われない本当の３つの理由とは、①スコトマ　②ゆでガエル　③自己イメージです。

①スコトマ
　皆さんは自分は「事実をきちんと見ている・聞いている」と思っていますか。多くの人は、自分は目の前の事実をきちんと見ているし、人の話もちゃんと聞いているという自信をもっています。
　しかし、「時計の絵を描く」などの簡単なテストからも分ることですが、人は事実を見て（聞いて）いるのではなく、自分が見たいもの（聞きたいこと）を見たり聞いたりしているのです。逆に、見たくないもの、聞きたくないことは、見えず聞こえないものです。
　このように、自分にとっては見えない、聞こえない分野が誰にでも生じています。これをスコトマ（心理的盲点）と呼びます。人には誰でもその人特有のスコトマがあります。
　組織の変化を求める環境の変化や動向に対して、組織のリーダーやメンバーがスコトマをもっている場合があります。ときには、リーダーのスコトマが組織のスコトマになっていることがあります。

②ゆでガエル（現象）
　カエルを熱い湯のなかに入れるとびっくりして、跳びだしてしまうが、水の中に入れてゆっくりと加熱していくと、カエルはその温度変化に気づかずに茹で上がってしまう、ということをさして、「ゆでガエル現象」と呼びます。変化に気づかずに対応が遅れて手遅れになってしまっている組織の状態を説明する言葉としてしばしば使われています。
　なぜゆでガエル現象がおきるのでしょうか。全員が茹で上がってしまうまで誰も気づかないのでしょうか。
　実は人も組織も本来は保守的なのです。今の状態がよければ「変わりたくない」のが人であり組織なのです。会社でも、今までの事業、得意先(市場）、商品、仕事のやり方で今後ともやっていけるのであれば、誰も変えようとしません。変わりません。
　組織がゆでガエル状態になろうとしているときに、必ずメンバーの中には「ちょっとおかしいのでないか」「このままではいけない、変えなくてはいけないんじゃないか」と気づくものがいます。
ところがボス（リーダー）をはじめ多くのメンバーが「このままでいいじゃないか、何で変えなくてはいけないのだ、余計なことを言うな」と言ってこの発言を抑えてしまいます。組織の保守性のゆえんです。
　そこで気のきいたメンバーは組織を見限って跳びだしてしまい、残ったメンバーはもう何も言わなくなります。こうなると、組織は一路「茹で上がり」に向かって進んでいきます。

③自己イメージ
　リーダーが危機意識を持って「変化の必要性」をメンバーに訴えてメンバーもそれを理解して、変革の活動を開始しても長続きせずに頓挫してしまうケースが多く見られます。理屈で分っていても行動につながらないのです。
　「自分はこういう人間である」という、自分の性質、能力、資質などに関する評価を「自己イメージ」といいます。自己イメージには自分が明確に意識しているもの（顕在意識の自己イメージ）と、自分が明確には意識していないが主に潜在意識に蓄積されている自己イメージがあります。潜在意識下の自己イメージは、じつは顕在意識の自己イメージよりもはるかに強力で自己の行動に対する影響力を持っています。
　いままでの習慣を変えるような行動は、理屈で理解して「そうしよう」というだけでは必ずしも長続きしません。新しい行動に対して心のそこから「そうしたい、そうすることが自分にとって価値がある」と思われることでないと、他から言われてあるいは強制されて「やらねばならない」というようにして開始した新しい行動が長続きしないのは、その行動が「潜在意識の自己イメージ」に合致していないからです。長続きする行動とは、「潜在意識下の自己イメージ」が「自分に価値があり自分のふさわしい」と認める行動なのです。
　組織の変化をもたらす新しい行動を、各メンバーの「潜在意識の自己イメージ」に定着させる活動が必要になります。

　スコトマ、ゆでガエル現象、自己イメージの意味を理解して、それぞれに的確な対応をとることが、着実に組織変革を進める際の必要条件です。

変わることの必要性に気づく1日セミナー ]]> http://www.jmrc.info/article/13176917.html 人間も含めて生物は、成長期を過ぎておとなになると外見的にはあまり変化が見られなくなります。 しかし、より長い時間で見れば成熟は「老化」と並行して進んでいることが分ります。生物は個体の誕生、成長、老化、死亡という生命のサイクルを繰り返す中で、種としての生命を遺伝子を通じてバトンタッチして、「永続的な命」をつなげようとしています。 組織もしばしば人間になぞらえて表現されていますが、生物の種におけるほど明確な「生命のサイクル」はありません。誕生－成長－成熟－衰退－死滅、といったラ... ●●講座 有限会社ジェイエム・リサーチ 2007-04-19T16:45:11+09:00 　しかし、より長い時間で見れば成熟は「老化」と並行して進んでいることが分ります。生物は個体の誕生、成長、老化、死亡という生命のサイクルを繰り返す中で、種としての生命を遺伝子を通じてバトンタッチして、「永続的な命」をつなげようとしています。

　組織もしばしば人間になぞらえて表現されていますが、生物の種におけるほど明確な「生命のサイクル」はありません。誕生－成長－成熟－衰退－死滅、といったライフサイクルを見出せるケースもありますが、個別の組織ごとにそのパターンは大きく異なっています。

　われわれ人間の場合も一旦成人になると、意識して行動しない限りなかなか変化を起こしにくくなります。外見的成長が止まるのと相前後して内面の成長が止まってしまう傾向にあります。

　個人が「変われない」ことからいろいろな不都合が生じていますが、組織の場合は「変わらない」「変われない」ために、時によると”突然死”のような悲劇に見舞われることがあります。大きな組織であればあるほど、その被害、悲劇は大きくなります。

　変われない組織が経験する悲劇には、①おごりが招く挫折　②パラダイムシフトを見逃す　③カリスマリーダーの落日　があります。

①おごりが招く挫折
　「業界NO.１」や「名門老舗企業」に見られるケースです。長年業界に君臨してきたことから、お客さんの意見や感じ方より、自社の意見や考えの方が正しいとの思い込みを抱いたり、自社の都合をお客さんの利益に優先させる処置がまかり通っている、という実態があります。その姿勢が事故や事件をきっかけに公になったときには、世間のひんしゅくを買い、お客さんの信用を一気に失ってしまいます。

②パラダイムシフトを見逃す
　その組織が成長発展を遂げた原動力になった環境やビジネスの仕組みがすでに通用しなくなったにもかかわらず、「過去の成功」にとらわれてそこから先に進めなくなっている組織に見られる現象です。変化する事態への対処が遅れる結果、取り返しのつかない状況になります。

③カリスマリーダーの落日
　一代で大企業まで育て上げたワンマンかつカリスマリーダーの支配する会社でしばしば見られる状況です。大企業であるにもかかわらず、経営的判断や決定の権限はそのリーダー１人に集中しており、長年の習慣から役員も含めてリーダー以外の社員は、考えたり自ら行動したりせずにトップの指示に”忠実に”従う状態になっています。カリスマリーダーが、①や②の過ちを犯せばそれが直ちに組織の失敗につながってしまいます。

　「変われない」「変わろうとしない」組織の行き着く先には、これらの悲劇が待ち受けています。

変わることの必要性に気づく1日セミナー ]]> http://www.jmrc.info/article/13176902.html モラールアップ、レベルアップ、業績アップに役立つ制度か？そもそも何のための賃金制度でしょうか。あなたの会社の賃金制度は、社員のモラール、レベル、そして会社の業績のアップに寄与しているといえますか。社員の賃金はどうしてその金額になっているのか説明可能か？すべての社員に関して、現在の賃金に決定された根拠を明らかに説明できますか？仕事の実力と業績の反映が主体の制度か？年功、勤続、学歴などの属人的要素に過度に寄りかかった制度になっていませんか。新・実力給または業績年俸制のすすめモラー... 日記 有限会社ジェイエム・リサーチ 2007-04-19T15:06:06+09:00 モラールアップ、レベルアップ、業績アップに役立つ制度か？
そもそも何のための賃金制度でしょうか。あなたの会社の賃金制度は、社員のモラール、レベル、そして会社の業績のアップに寄与しているといえますか。

社員の賃金はどうしてその金額になっているのか説明可能か？
すべての社員に関して、現在の賃金に決定された根拠を明らかに説明できますか？

仕事の実力と業績の反映が主体の制度か？
年功、勤続、学歴などの属人的要素に過度に寄りかかった制度になっていませんか。

新・実力給または業績年俸制のすすめ
モラールアップ、レベルアップ、業績アップをもたらす新しい賃金制度として、「100%実力給（単一型仕事給）」または、毎年洗替方式の「業績年俸制」をご提案します。

賃金制度診断
経営労務の視点にたって独自システムで、総人件費、生産性、現行の人事賃金制度を診断し、会社にふさわしい新たな人事賃金制度を提案します。

30年300社の実績が裏づけ！
賃金総研グループの制度改善
ジェイエム・リサーチは、賃金総研グループのパートナーコンサルタントです。

賃金診断・制度改善のお問合せ ]]> http://www.jmrc.info/article/6217678.html 「変わろうとしない会社（組織）」をなんとか「変えたい」と考えていらっしゃるなら、手始めに「出張セミナー」をそして「研修会」をご検討ください。出張セミナー及び研修会には、次のメニューがあります。出張セミナー①「『変わる』必要性と困難性、そして変わるためのヒント」多くのリーダーは「変革の必要性」を口にしますが、立派な経営計画を作り社内に号令する、それだけでは組織は変われません。変われない理由と変わるためのヒントを分りやすくお伝えします。対象：経営幹部期間：半日~1日詳細：1日セミ... セミナーのご案内 有限会社ジェイエム・リサーチ 2007-04-01T19:30:00+09:00
出張セミナー
①「『変わる』必要性と困難性、そして変わるためのヒント」
多くのリーダーは「変革の必要性」を口にしますが、立派な経営計画を作り社内に号令する、それだけでは組織は変われません。
変われない理由と変わるためのヒントを分りやすくお伝えします。
対象：経営幹部
期間：半日～1日
詳細：1日セミナー

②「変革の先導役としてのファシリテーター型リーダー養成」
「組織の変革」をリードする人材として、ファシリテーション能力を備えたリーダーを養成することが不可欠です。
対象：経営幹部　次世代のリーダー候補
期間：３日間

③「組織変革の実際とファシリテーター型リーダー養成」
組織変革の火種として「変革推進チーム」を設置して、最重要課題をテーマに取り上げて、実際の変革に着手します。あわせて、チームのメンバーをファシリテーター型リーダーとして養成します。
対象：次世代リーダー候補
期間：６～１０日間

研修会
①「ベーシック・ビジネスパワー強化」
若手社員から経営陣まで、不可欠で継続的に強化していかなければならないビジネス能力（ベーシック・ビジネスパワー）に、論理的思考力、コミュニケーション力、時間管理術があります。
これらの重要性を認識し、強化の方法を身につけます。
対象：全階層（階層別）
期間：３日間

②実力管理者養成研修
管理者に必要な知識とスキルを網羅した内容です。
対象：幹部職　管理職
期間：３時間×５日間

③課題発見解決研修
問題意識を持つことの重要性と問題意識を課題へと発展させて、解決に取組む道筋を学びます。
対象：幹部職　管理職
期間：６時間

セミナーと研修の詳細及びお問い合わせは、こちら→出張セミナー＆研修会
変革の処方箋

ご照会先
（有）ジェイエム・リサーチ
〒121-0813　東京都足立区竹の塚5-19-6-901
Tel&Fax　03-3850-1779
jmsawada@aol.com ]]> http://www.jmrc.info/article/13173078.html チームの意思決定プロセスのマネジメントスキル（ファシリテーションスキル）を身につけた”次世代リーダー”。組織の変革の推進役として期待される。ファシリテーター型リーダー（ファシリタティブリーダー）強力なカリスマあるいは、指示・命令でメンバーを従える”支配君臨型”のリーダーとの際立つ差異は、ビジョン共有、全員参加、個人の能力引出し、チームとしての最高のパフォーマンス発揮といった、例えて言えば”オーケストラの指揮者型”のリーダーである。コーチングとファシリテーションファシリテータ... セミナーのご案内 有限会社ジェイエム・リサーチ 2007-04-01T19:24:36+09:00
ファシリテーター型リーダー（ファシリタティブリーダー）
強力なカリスマあるいは、指示・命令でメンバーを従える”支配君臨型”のリーダーとの際立つ差異は、ビジョン共有、全員参加、個人の能力引出し、チームとしての最高のパフォーマンス発揮といった、例えて言えば”オーケストラの指揮者型”のリーダーである。

コーチングとファシリテーション

ファシリテーター型リーダー養成講座
出張研修（人数に応じて３回～６回）により、組織の中核人材をファシリテーター型リーダーへの育成をお手伝いします。

ファシリタティブリーダー研修会

変革の必要性が本当に分る1日セミナー ]]> http://www.jmrc.info/article/13172958.html ＩＩＥ ＴＰＩ（The Pacific Institute：シアトル）が開発した自己実現のためのセルフ・コーチングのプログラム。認知心理学および脳生理学の成果をもとにルー・タイス（ＴＰＩ創設者）を中心に開発された。Investment In Excellenceの略。米国はじめ48カ国で採用され、毎年200万人以上が受講している。日本では、ＴＰＩジャパン（http://www.tpi-japan.co.jp/）が普及を行っている。ＲＡＳ 脳の活性化ネットワークシステム（Ret... 日記 有限会社ジェイエム・リサーチ 2007-03-31T09:18:52+09:00 ＩＩＥ
　ＴＰＩ（The　Pacific　Institute：シアトル）が開発した自己実現のためのセルフ・コーチングのプログラム。認知心理学および脳生理学の成果をもとにルー・タイス（ＴＰＩ創設者）を中心に開発された。Investment　In　Excellenceの略。米国はじめ48カ国で採用され、毎年200万人以上が受講している。日本では、ＴＰＩジャパン（http://www.tpi-japan.co.jp/）が普及を行っている。

ＲＡＳ
　脳の活性化ネットワークシステム（Reticular　Activating　System）五感が捕らえた情報のうち、自分にとって価値のある情報、脅威となる情報だけを取り入れるフィルターのような役割を果たす。目標が明確であれば、達成するのに必要な情報を自然とピックアップしてくれる目標達成システム。

ＴＰＩ（The　Pacific　Institute）
　米国シアトルに本部を置く自己能力開発方法の開発普及機関。個人を対象にしたＩＩＥはじめ、組織文化の診断・改善、リーダーシップの向上をめざした種々のプログラムを提供している。

快適ゾーン
　自分にとって慣れたリラックスでき、くつろげる環境（場所、仕事、人間関係など）。快適ゾーンのなかでは、緊張やストレスを感じずに安心して行動が出来る。しかし、新しいことを経験し成長しようとすれば、ときには快適ゾーンから踏み出す勇気、決断を必要とする。

顕在意識
　五感を通じて外界を知覚、連想、評価、決定する機能を持つ意識の働き。（→潜在意識）

建設的動機付
　具体的報酬や褒賞、あるいは精神的充実などを目標達成のための動機付けとすること。「達成できれば、このようにいいことがある」といった内容。（→制限的動機付）

コーチング
　相談者（クライアント）に対して、本人の目標の明確化、問題の正確な把握、リソースの確認、オプションの発見、実行の意思の各プロセスを通じて、傾聴、質問、承認などの方法で関与してクライアントの目標実現と成長を支援する指導・コミュニケーション方法。

自己イメージ
　自分の性格、能力、長所、短所、運などすべてに関して「自分はこういう人間である」という理解。子供の頃の自己イメージは、保護者など主に周囲の人間の評価によって形成されるが、大人になってからは自分との対話「自己対話」を通じて形成される。自己イメージには、顕在意識で理解しているもののほかに潜在意識に形成されている自己イメージがある。

自己対話
　自分の言動に対する意識的、無意識的自己評価。1日に5万回もの自己評価を行っているとの研究も報告されている。自己対話の内容は自己イメージの形成に強い影響を持つ。

ジョハリの窓
　自分に対する見方（自己イメージ）を、自分が知っている・知らない、他人が知っている・知らないを軸に4つの区分（象限）に分類したとらえ方。これを提唱した米国の心理学者ジョセフ・ルストとハリー・インガムの名前に由来する。

スコトマ
　誰でもが持つ心理的な盲点（暗点）のことで、スコトマの領域にあるものは、見えない、聞こえない、認識できない、という結果になる。スコトマは個人的にも特徴がある。強力なカリスマリーダーに率いられた組織では、リーダーのスコトマ＝組織のスコトマとなりやすい。

制限的動機付
　ペナルティやダメージを避けたい気持ちが目標達成の動機付けとなること。「失敗したらこんなひどい結果になる」といった内容。（→建設的動機付）

潜在意識
　顕在意識がキャッチした情報を、記録し、蓄え、熟成する機能を持つ。習慣をつくり、自己イメージの形成に大きな影響をもつ。顕在意識よりもはるかに大きな容量を持つといわれる。（→顕在意識）

同化吸収（アシミレーション）
　目標や決意などを繰り返し思い描く（イメージ）することを通じて、それらが潜在意識のレベルに記録、蓄積されること。
　
ファシリテーション
　意思決定のプロセスにファシリテーターが関与することで、意思決定の効率と成果が飛躍的に向上するように、企図されたチームワーク支援のための方法。

ファシリテーター
　ファシリテーションにおいて、議論のプロセスをマネジメントする役割。ファシリテーターが備えるべきスキルには、場作り、発散、構造化、収束などの各プロセスにおいて必要なものが多くある。英語のFacilitate（容易にする、促進する）に由来する。

ゆでガエル
　熱い湯にカエルを入れるとカエルは驚いて跳びだすが、水の状態でカエルを入れてゆっくりと加熱していくと、カエルは気づかずに逃げるチャンスを失って、ゆであがってしまう、という例えから、環境の変化に鈍感で、「ぬるま湯」につかっていると、組織も気づいたときには手遅れの状態になっている、という警告。

ロックオン・ロックアウト
　あることに注意を向け集中する（ロックオン）すると、他のことには気づかない（ロックアウト）という認識の特徴。人は事実をありのままに「見ている」「聞いている」のではない、という事象の説明根拠、スコトマの発生の説明にも関係する。 ]]> http://www.jmrc.info/article/13172863.html （株）賃金システム総合研究所ジェイエム・リサーチは、賃金システム総合研究所のパートナーコンサルタントです。中小企業基盤整備機構NPO法人アジア起業家村事業承継協議会 日記 有限会社ジェイエム・リサーチ 2007-03-30T15:45:25+09:00 （株）賃金システム総合研究所
ジェイエム・リサーチは、賃金システム総合研究所のパートナーコンサルタントです。

中小企業基盤整備機構

NPO法人アジア起業家村

事業承継協議会 ]]> http://www.jmrc.info/article/13172105.html 組織はなぜ変わろうとしないのか 立派な経営計画を作っても、トップの強力なリーダーシップで旗振りをしても、組織に深く根差している問題（スコトマ、ゆでガエル、自己イメージ）を軽視していては、持続的な変革へのエネルギーは生まれません。 トップマネジメントの皆さんがこのことに真正面から向き合うことが重要です。 詳しくは、「組織が変われない本当の理由と変化への道筋（変革の処方箋）」をご覧ください。「組織が変われない本当の理由と変化への道筋」変革の用語集旭山動物園に見る変革の事例 北海道... サービス紹介 有限会社ジェイエム・リサーチ 2007-03-28T10:36:55+09:00 組織はなぜ変わろうとしないのか

　立派な経営計画を作っても、トップの強力なリーダーシップで旗振りをしても、組織に深く根差している問題（スコトマ、ゆでガエル、自己イメージ）を軽視していては、持続的な変革へのエネルギーは生まれません。

　トップマネジメントの皆さんがこのことに真正面から向き合うことが重要です。

　詳しくは、「組織が変われない本当の理由と変化への道筋（変革の処方箋）」をご覧ください。

「組織が変われない本当の理由と変化への道筋」
変革の用語集

旭山動物園に見る変革の事例
　北海道の旭川にある市立の旭山動物園、野生動物の魅力を引き出す「行動展示」が話題となり、1ヶ月の入場者数ではときに上野動物園を上回るほどの人気の動物園ですが、10年程前には廃園も検討されるほど危機的な状況でした。
　旭山動物園の復活の過程を検証すると、ハーバード大学のジョン・コッター教授が唱える「変革を生み出す８つのステップ」に合致していることが分ります。
　コッター教授の「8つのステップ」は、
①危機感を生み出す→②連帯を築く→③ビジョンを明確に描く→④ビジョンを周知徹底させる→⑤障害の除去に取組む→⑥短期的な成果を挙げる→⑦粘り強く継続する→⑧企業文化に定着させる
です。旭山動物園に組織変革の事例を読み取ってください。
旭山動物園

組織変革のご相談は
プレ･コーチング
まで
変革の必要性が本当に分る1日セミナー ]]> http://www.jmrc.info/article/6217660.html 「変わらない（変わろうとしない）」会社を「変えるためのお手伝い」をします1.ビジネスコーチング経営トップ・幹部の方を対象のコーチングを通して、ミッションやビジョンを明らかにします。 １~２回/月 ３ヶ月２．ワークショップ経営トップとそれを補佐する経営陣の間の認識のすり合わせを行い改革の必要性を浮き彫りにします。 ２日間程度３．改革チームの編成とチーム作業サポート経営環境、経営資源などの分析をベースに、戦略マップ、中期経営課題・計画を策定して、社内への浸透を図ります。６ヶ月間 ... サービス紹介 有限会社ジェイエム・リサーチ 2006-08-18T16:00:00+09:00 1.ビジネスコーチング
経営トップ・幹部の方を対象のコーチングを通して、ミッションやビジョンを明らかにします。　１～２回/月　３ヶ月
２．ワークショップ
経営トップとそれを補佐する経営陣の間の認識のすり合わせを行い改革の必要性を浮き彫りにします。　２日間程度
３．改革チームの編成とチーム作業サポート
経営環境、経営資源などの分析をベースに、戦略マップ、中期経営課題・計画を策定して、社内への浸透を図ります。６ヶ月間　１回/週程度
４．モニタリング・フォローアップ
個人レベルのアクション・プラン（実施計画）に対してモニタリングの仕組みを作り、計画が着実に実行されるような支援体制を作ります。

※これは基本的なステップですが、コンサルティングはカスタム仕様ですので、それぞれの会社に最適の方法を、ビジネス・コーチングを通じて探っていきます。

導入のご相談は
（有）ジェイエム・リサーチ
Tel&Fax　03-3850-1779
jmrconsul@gmail.com ]]> http://www.jmrc.info/article/13130860.html 事業転換、新規事業立上げ、事業再生などに「サクセス・ピラミッド」経営のプログラムを適用する場合、個別のステップでは、ＳＷＯＴ分析やバランス・スコアカード（ＢＳＣ）をはじめとするスキルを利用します。 しかし、全体を通じては、コーチングとファシリテーションを軸に社内の活性化を実現するのが、このプログラムの特徴です。 ほとんどの人たちは、本来備えている能力のほんの一部しか、組織の中では発揮していません。本人及び周囲が潜在能力の高さに気づいていないこと、潜在能力の引き出し方を知... サービス紹介 有限会社ジェイエム・リサーチ 2006-08-10T14:56:20+09:00 　　しかし、全体を通じては、コーチングとファシリテーションを軸に社内の活性化を実現するのが、このプログラムの特徴です。

　　ほとんどの人たちは、本来備えている能力のほんの一部しか、組織の中では発揮していません。本人及び周囲が潜在能力の高さに気づいていないこと、潜在能力の引き出し方を知らないこと、能力の引き出しを手助けするコーチやファシリテーターがいないこと、がその理由です。

　　経営革新に不可欠な組織の活性化に向けて、会社はコーチングとファシリテーションの導入が重要な課題といえます。
　　コーチングとファシリテーションの紹介をします。

１．コーチング
　コーチが1対1のサポートを通じて、クライアントの成長を継続的に手助けすることです。会社内では、上司がコーチ役、部下がクライアント役になる場面が最も多いと思われます。
（１） コーチングの前提となる考え
① 人は大きな潜在能力を持っている
② 必要な答えは相手の中にある
③ 答えを見つけるためには協力者（コーチ）が必要
（２） コーチングのキーとなるスキル
① 傾聴
　　　先入観や批判的な考えを持たずに相手の話をよく聴くことです。表面上の言葉だけでなく、声や表情,態度から相手の気持ちを汲み取る努力も必要です。あいづちや聴く姿勢から「積極的に聞いている」と言うメッセージを伝えることが重要です。
② 質問
　　　相手の考えを拡げる、深める、新しい気付きをあたえるためには、効果的な質問が大きな役割を果たします。質問には、YESかNOで答えるクローズド・クエスチョンと、いろいろな答え方が出来るオープン・クエスチョンがあります。コーチ役は状況に応じてさまざまな質問を使い分けて効果的に相手の考えを引き出していく能力が求められます。
③ 承認
　　　相手の考えや、行動、存在を認める言葉や表現を示すことです。無条件に賛同することではなく、相手が「自分のことを見てくれている、認めてくれている」と受け止めるようなメッセージを伝えることです。


２．ファシリテーション
　　　コーチングが1対１の関係が主体であるのに対してファシリテーションは、プロジェクトや会議を活性化させて、チームとして高い成果を出そうというものです。
　　　ファシリテート（Facilitate）とは容易にする、手助けするなどの意味があり、会議の進行を手助けして実りのある会議にするのも、ファシリテーターの役割です。

　　　変革が求められている組織に特徴的なのが、「変化に抵抗する組織文化」です。変革を受け入れる組織、積極的に変革を求める組織への転換に際して、ファシリテーターの存在は大きな意義があります。
　　　ファシリテーターには、コーチングのスキルに加えて、会議運営のスキル（議論の構造化,集約化など）も求められます。ファシリテーター人材を社内で養成していくことが重要な課題です。

３．コーチングやファシリテーションが求められる背景
　　　経営を取り巻く環境の多様化と変化の速度が大きな理由です。
　　　日本の国技と言われ伝統を重んじる相撲の世界でさえ、モンゴル、欧州などの外国人力士の活躍が目立ちます。ビジネスの世界ではなおさら、そこに参加するプレーヤーが多様化しています。国内でも業種の垣根がなくなろうとしていますし、金融や情報の世界をはじめ多くの業種では国の垣根も無くなりつつあります。
　　　先端技術商品に限らずサービスにあっても、あらゆる業種で商品のライフサイクルはどんどん短縮されてきています。ユーザーのニーズもめまぐるしく変化しています。

（１） 一人の頭では対応できない
　　ビジネスのゲームにおいても、プレーヤーが多様化し、ゲーム速度そのものが加速された結果、以前のように1人ないしは一部のトップだけが戦略や重要事項を考え決定し（頭）、他の社員は幹部も含めて、決まったこと、指示されたことを忠実にやれば（手足）、成果が上がる時代（一つの頭と多くの手足）は過ぎたのです。従来の組織では、迅速な対応を求められる多様な競争に勝てません。
（２） 考える手足が必要
　　組織の中で従来は手足のように思われていた部署、社員も自発的に考えて動くことが求められています。いわば、組織の全身が「考える細胞」でなければならないのです。組織もよりフラットな形態が求められています。顧客と接する最前線が考えて迅速に対応できること、最前線の情報が瞬時にトップまで届くことが、必要な要件となっています。

社員を組織をこのようにアクティブに変えるためには、先行して社内のコミュニケーション文化を変えることが必要です。
コーチングとファシリテーションに求められている役割はそこにあります。
社内のコミュニケーション文化の変革に不可欠なのが、コーチングとファシリテーションです。

コーチングとファシリテーションの導入のご相談は
（有）ジェイエム・リサーチ
Tel&Fax　03-3850-1779
jmsawada@aol.com

まずは、プレコーチングをお申し込みください。
変革の必要性が本当に分る1日セミナー ]]> http://www.jmrc.info/article/7267263.html 今までに経験した仕事○産業技術・エネルギー行政（通産省《現経済産業省》）○経済協力・技術協力（外務省ｲﾗｸ大使館）○中小同族会社の経営（新規事業立上げ）○新規会社の立上げ（情報ｾｷｭﾘﾃｨｺﾝｻﾙ会社）○政府系資源開発会社監査役○中小企業大学校講師（ビジネスプラン作成）現在の仕事（ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ）○トップのためのビジネス・コーチング○ファシリテーションを通じた変革支援○事業計画作成支援○経営革新支援○賃金制度改善○上場計画企業の経営管理体制構築主な資格○コーチング・ファシ... 代表者プロフィール 有限会社ジェイエム・リサーチ 2005-09-24T17:12:07+09:00 今までに経験した仕事
○産業技術・エネルギー行政（通産省《現経済産業省》）
○経済協力・技術協力（外務省ｲﾗｸ大使館）
○中小同族会社の経営（新規事業立上げ）
○新規会社の立上げ（情報ｾｷｭﾘﾃｨｺﾝｻﾙ会社）
○政府系資源開発会社監査役
○中小企業大学校講師（ビジネスプラン作成）

現在の仕事（ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ）
○トップのためのビジネス・コーチング
○ファシリテーションを通じた変革支援
○事業計画作成支援
○経営革新支援
○賃金制度改善
○上場計画企業の経営管理体制構築

主な資格
○コーチング・ファシリテータ（ＴＰＩ）
○中小企業診断士（経済産業省）
○ビル経営管理士（国土交通省）
○BATIC（英文会計Manager　Lebel：東京商工会議所）

所属
○中小企業診断協会
○日本ビル経営管理士会
○日本ファシリテーション協会
○アジア起業家村推進機構
○東京中小企業家同友会

ひとこと
「変わろうとしない組織」を「変えるお手伝い」が仕事です。

座右のことば
日日是好日 ]]> http://www.jmrc.info/article/6217805.html メールマガジンのご購読、誠にありがとうございました。ご登録を解除いたしました。その他、何かご不明な点等ございましたら、お気軽にお問い合わせ下さい。有限会社ジェイエム・リサーチTEL：03-3643-7746E-mail：ceo@jmrc.info メールマガジン購読を解除いたしました 有限会社ジェイエム・リサーチ 2005-08-25T09:56:16+09:00 ご登録を解除いたしました。

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