組織はなぜ変わろうとしないのか
立派な経営計画を作っても、トップの強力なリーダーシップで旗振りをしても、組織に深く根差している問題（スコトマ、ゆでガエル、自己イメージ）を軽視していては、持続的な変革へのエネルギーは生まれません。
トップマネジメントの皆さんがこのことに真正面から向き合うことが重要です。
詳しくは、「組織が変われない本当の理由と変化への道筋（変革の処方箋）」をご覧ください。
「組織が変われない本当の理由と変化への道筋」
変革の用語集
旭山動物園に見る変革の事例
北海道の旭川にある市立の旭山動物園、野生動物の魅力を引き出す「行動展示」が話題となり、1ヶ月の入場者数ではときに上野動物園を上回るほどの人気の動物園ですが、10年程前には廃園も検討されるほど危機的な状況でした。
旭山動物園の復活の過程を検証すると、ハーバード大学のジョン・コッター教授が唱える「変革を生み出す８つのステップ」に合致していることが分ります。
コッター教授の「8つのステップ」は、
①危機感を生み出す→②連帯を築く→③ビジョンを明確に描く→④ビジョンを周知徹底させる→⑤障害の除去に取組む→⑥短期的な成果を挙げる→⑦粘り強く継続する→⑧企業文化に定着させる
です。旭山動物園に組織変革の事例を読み取ってください。
旭山動物園
組織変革のご相談は
プレ･コーチング
まで
変革の必要性が本当に分る1日セミナー
2007年03月28日
2006年08月18日
「組織の変革モデル」の導入ステップ
「変わらない（変わろうとしない）」会社を「変えるためのお手伝い」をします
1.ビジネスコーチング
経営トップ・幹部の方を対象のコーチングを通して、ミッションやビジョンを明らかにします。 １～２回/月 ３ヶ月
２．ワークショップ
経営トップとそれを補佐する経営陣の間の認識のすり合わせを行い改革の必要性を浮き彫りにします。 ２日間程度
３．改革チームの編成とチーム作業サポート
経営環境、経営資源などの分析をベースに、戦略マップ、中期経営課題・計画を策定して、社内への浸透を図ります。６ヶ月間 １回/週程度
４．モニタリング・フォローアップ
個人レベルのアクション・プラン（実施計画）に対してモニタリングの仕組みを作り、計画が着実に実行されるような支援体制を作ります。
※これは基本的なステップですが、コンサルティングはカスタム仕様ですので、それぞれの会社に最適の方法を、ビジネス・コーチングを通じて探っていきます。
導入のご相談は
（有）ジェイエム・リサーチ
Tel&Fax 03-3850-1779
jmrconsul@gmail.com
1.ビジネスコーチング
経営トップ・幹部の方を対象のコーチングを通して、ミッションやビジョンを明らかにします。 １～２回/月 ３ヶ月
２．ワークショップ
経営トップとそれを補佐する経営陣の間の認識のすり合わせを行い改革の必要性を浮き彫りにします。 ２日間程度
３．改革チームの編成とチーム作業サポート
経営環境、経営資源などの分析をベースに、戦略マップ、中期経営課題・計画を策定して、社内への浸透を図ります。６ヶ月間 １回/週程度
４．モニタリング・フォローアップ
個人レベルのアクション・プラン（実施計画）に対してモニタリングの仕組みを作り、計画が着実に実行されるような支援体制を作ります。
※これは基本的なステップですが、コンサルティングはカスタム仕様ですので、それぞれの会社に最適の方法を、ビジネス・コーチングを通じて探っていきます。
導入のご相談は
（有）ジェイエム・リサーチ
Tel&Fax 03-3850-1779
jmrconsul@gmail.com
2006年08月10日
コーチングとファシリテーション
事業転換、新規事業立上げ、事業再生などに「サクセス・ピラミッド」経営のプログラムを適用する場合、個別のステップでは、ＳＷＯＴ分析やバランス・スコアカード（ＢＳＣ）をはじめとするスキルを利用します。
しかし、全体を通じては、コーチングとファシリテーションを軸に社内の活性化を実現するのが、このプログラムの特徴です。
ほとんどの人たちは、本来備えている能力のほんの一部しか、組織の中では発揮していません。本人及び周囲が潜在能力の高さに気づいていないこと、潜在能力の引き出し方を知らないこと、能力の引き出しを手助けするコーチやファシリテーターがいないこと、がその理由です。
経営革新に不可欠な組織の活性化に向けて、会社はコーチングとファシリテーションの導入が重要な課題といえます。
コーチングとファシリテーションの紹介をします。
１．コーチング
コーチが1対1のサポートを通じて、クライアントの成長を継続的に手助けすることです。会社内では、上司がコーチ役、部下がクライアント役になる場面が最も多いと思われます。
（１） コーチングの前提となる考え
① 人は大きな潜在能力を持っている
② 必要な答えは相手の中にある
③ 答えを見つけるためには協力者（コーチ）が必要
（２） コーチングのキーとなるスキル
① 傾聴
先入観や批判的な考えを持たずに相手の話をよく聴くことです。表面上の言葉だけでなく、声や表情,態度から相手の気持ちを汲み取る努力も必要です。あいづちや聴く姿勢から「積極的に聞いている」と言うメッセージを伝えることが重要です。
② 質問
相手の考えを拡げる、深める、新しい気付きをあたえるためには、効果的な質問が大きな役割を果たします。質問には、YESかNOで答えるクローズド・クエスチョンと、いろいろな答え方が出来るオープン・クエスチョンがあります。コーチ役は状況に応じてさまざまな質問を使い分けて効果的に相手の考えを引き出していく能力が求められます。
③ 承認
相手の考えや、行動、存在を認める言葉や表現を示すことです。無条件に賛同することではなく、相手が「自分のことを見てくれている、認めてくれている」と受け止めるようなメッセージを伝えることです。
２．ファシリテーション
コーチングが1対１の関係が主体であるのに対してファシリテーションは、プロジェクトや会議を活性化させて、チームとして高い成果を出そうというものです。
ファシリテート（Facilitate）とは容易にする、手助けするなどの意味があり、会議の進行を手助けして実りのある会議にするのも、ファシリテーターの役割です。
変革が求められている組織に特徴的なのが、「変化に抵抗する組織文化」です。変革を受け入れる組織、積極的に変革を求める組織への転換に際して、ファシリテーターの存在は大きな意義があります。
ファシリテーターには、コーチングのスキルに加えて、会議運営のスキル（議論の構造化,集約化など）も求められます。ファシリテーター人材を社内で養成していくことが重要な課題です。
３．コーチングやファシリテーションが求められる背景
経営を取り巻く環境の多様化と変化の速度が大きな理由です。
日本の国技と言われ伝統を重んじる相撲の世界でさえ、モンゴル、欧州などの外国人力士の活躍が目立ちます。ビジネスの世界ではなおさら、そこに参加するプレーヤーが多様化しています。国内でも業種の垣根がなくなろうとしていますし、金融や情報の世界をはじめ多くの業種では国の垣根も無くなりつつあります。
先端技術商品に限らずサービスにあっても、あらゆる業種で商品のライフサイクルはどんどん短縮されてきています。ユーザーのニーズもめまぐるしく変化しています。
（１） 一人の頭では対応できない
ビジネスのゲームにおいても、プレーヤーが多様化し、ゲーム速度そのものが加速された結果、以前のように1人ないしは一部のトップだけが戦略や重要事項を考え決定し（頭）、他の社員は幹部も含めて、決まったこと、指示されたことを忠実にやれば（手足）、成果が上がる時代（一つの頭と多くの手足）は過ぎたのです。従来の組織では、迅速な対応を求められる多様な競争に勝てません。
（２） 考える手足が必要
組織の中で従来は手足のように思われていた部署、社員も自発的に考えて動くことが求められています。いわば、組織の全身が「考える細胞」でなければならないのです。組織もよりフラットな形態が求められています。顧客と接する最前線が考えて迅速に対応できること、最前線の情報が瞬時にトップまで届くことが、必要な要件となっています。
社員を組織をこのようにアクティブに変えるためには、先行して社内のコミュニケーション文化を変えることが必要です。
コーチングとファシリテーションに求められている役割はそこにあります。
社内のコミュニケーション文化の変革に不可欠なのが、コーチングとファシリテーションです。
コーチングとファシリテーションの導入のご相談は
（有）ジェイエム・リサーチ
Tel&Fax 03-3850-1779
jmsawada@aol.com
まずは、プレコーチングをお申し込みください。
変革の必要性が本当に分る1日セミナー
しかし、全体を通じては、コーチングとファシリテーションを軸に社内の活性化を実現するのが、このプログラムの特徴です。
ほとんどの人たちは、本来備えている能力のほんの一部しか、組織の中では発揮していません。本人及び周囲が潜在能力の高さに気づいていないこと、潜在能力の引き出し方を知らないこと、能力の引き出しを手助けするコーチやファシリテーターがいないこと、がその理由です。
経営革新に不可欠な組織の活性化に向けて、会社はコーチングとファシリテーションの導入が重要な課題といえます。
コーチングとファシリテーションの紹介をします。
１．コーチング
コーチが1対1のサポートを通じて、クライアントの成長を継続的に手助けすることです。会社内では、上司がコーチ役、部下がクライアント役になる場面が最も多いと思われます。
（１） コーチングの前提となる考え
① 人は大きな潜在能力を持っている
② 必要な答えは相手の中にある
③ 答えを見つけるためには協力者（コーチ）が必要
（２） コーチングのキーとなるスキル
① 傾聴
先入観や批判的な考えを持たずに相手の話をよく聴くことです。表面上の言葉だけでなく、声や表情,態度から相手の気持ちを汲み取る努力も必要です。あいづちや聴く姿勢から「積極的に聞いている」と言うメッセージを伝えることが重要です。
② 質問
相手の考えを拡げる、深める、新しい気付きをあたえるためには、効果的な質問が大きな役割を果たします。質問には、YESかNOで答えるクローズド・クエスチョンと、いろいろな答え方が出来るオープン・クエスチョンがあります。コーチ役は状況に応じてさまざまな質問を使い分けて効果的に相手の考えを引き出していく能力が求められます。
③ 承認
相手の考えや、行動、存在を認める言葉や表現を示すことです。無条件に賛同することではなく、相手が「自分のことを見てくれている、認めてくれている」と受け止めるようなメッセージを伝えることです。
２．ファシリテーション
コーチングが1対１の関係が主体であるのに対してファシリテーションは、プロジェクトや会議を活性化させて、チームとして高い成果を出そうというものです。
ファシリテート（Facilitate）とは容易にする、手助けするなどの意味があり、会議の進行を手助けして実りのある会議にするのも、ファシリテーターの役割です。
変革が求められている組織に特徴的なのが、「変化に抵抗する組織文化」です。変革を受け入れる組織、積極的に変革を求める組織への転換に際して、ファシリテーターの存在は大きな意義があります。
ファシリテーターには、コーチングのスキルに加えて、会議運営のスキル（議論の構造化,集約化など）も求められます。ファシリテーター人材を社内で養成していくことが重要な課題です。
３．コーチングやファシリテーションが求められる背景
経営を取り巻く環境の多様化と変化の速度が大きな理由です。
日本の国技と言われ伝統を重んじる相撲の世界でさえ、モンゴル、欧州などの外国人力士の活躍が目立ちます。ビジネスの世界ではなおさら、そこに参加するプレーヤーが多様化しています。国内でも業種の垣根がなくなろうとしていますし、金融や情報の世界をはじめ多くの業種では国の垣根も無くなりつつあります。
先端技術商品に限らずサービスにあっても、あらゆる業種で商品のライフサイクルはどんどん短縮されてきています。ユーザーのニーズもめまぐるしく変化しています。
（１） 一人の頭では対応できない
ビジネスのゲームにおいても、プレーヤーが多様化し、ゲーム速度そのものが加速された結果、以前のように1人ないしは一部のトップだけが戦略や重要事項を考え決定し（頭）、他の社員は幹部も含めて、決まったこと、指示されたことを忠実にやれば（手足）、成果が上がる時代（一つの頭と多くの手足）は過ぎたのです。従来の組織では、迅速な対応を求められる多様な競争に勝てません。
（２） 考える手足が必要
組織の中で従来は手足のように思われていた部署、社員も自発的に考えて動くことが求められています。いわば、組織の全身が「考える細胞」でなければならないのです。組織もよりフラットな形態が求められています。顧客と接する最前線が考えて迅速に対応できること、最前線の情報が瞬時にトップまで届くことが、必要な要件となっています。
社員を組織をこのようにアクティブに変えるためには、先行して社内のコミュニケーション文化を変えることが必要です。
コーチングとファシリテーションに求められている役割はそこにあります。
社内のコミュニケーション文化の変革に不可欠なのが、コーチングとファシリテーションです。
コーチングとファシリテーションの導入のご相談は
（有）ジェイエム・リサーチ
Tel&Fax 03-3850-1779
jmsawada@aol.com
まずは、プレコーチングをお申し込みください。
変革の必要性が本当に分る1日セミナー